據(jù)悉，中電投集團位于幾內(nèi)亞鋁業(yè)開發(fā)項目經(jīng)過3年的勘探，已于7月底完成評估。8月23日，幾內(nèi)亞總統(tǒng)辦公室的聲明也證實，中電投集團將投資60億美元開發(fā)鋁土和氧化鋁礦資源。同時還計劃修建一座港口用于礦石運送。

　　幾乎同時，在中電投集團總部和二級公司層面，從7月中旬開始的一場公開選聘處級領(lǐng)導(dǎo)的選拔正在進行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團總部的部門設(shè)置、人員調(diào)整工作基本完成。下一步將重點推進二三級公司的組織模式和股權(quán)產(chǎn)權(quán)構(gòu)架的重組。

　　接近中電投人士稱，正是得益于電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實現(xiàn)盈利。資料顯示，上半年5大電力集團火電生產(chǎn)虧損153.8億元，同比增虧95.2億元，但同期，中電投集團半年實現(xiàn)利潤5.32億元。

　　轉(zhuǎn)型之惑

　　此次中電投幾內(nèi)亞項目投產(chǎn)，可年產(chǎn)鋁土礦1200萬噸和400萬噸氧化鋁。事實上，中電投集團從2008年開始就已經(jīng)涉足鋁加工行業(yè)。三年來，中電投集團的電解鋁產(chǎn)能增長了4.9倍，達到了208萬噸。到2010年底，中電投集團的電解鋁產(chǎn)能已經(jīng)全國第二、世界第五。

　　但這僅僅是包括中電投集團在內(nèi)的五大發(fā)電集團實施轉(zhuǎn)型的一個切口。長期以來，因為“市場煤，計劃電”這樣扭曲的定價機制，使得發(fā)電企業(yè)長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價收入僅增加87億元。

　　要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團，重組多家地方煤炭企業(yè)，形成了電、煤、鋁三大業(yè)務(wù)板塊，并于此基礎(chǔ)上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產(chǎn)業(yè)集群。

　　同時，中電投還通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)來降低成本。水電裝機容量1774萬千瓦，連續(xù)兩年保持五大發(fā)電集團第一位。到2010年，在裝機規(guī)模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個百分點，火電資產(chǎn)比重從61%下降到49%。

　　接近中電投人士稱，關(guān)?；痣姡顿Y風(fēng)電，核電，以及進軍上下游行業(yè)，雖然在一定程度上使得企業(yè)綜合能源發(fā)展格局基本形成，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展向一體化協(xié)同發(fā)展，但由此大規(guī)模投資引發(fā)的負債卻使得發(fā)電企業(yè)不堪重負。

　　中電投內(nèi)部的自我評估也強調(diào)，目前國家對項目的核準(zhǔn)制和企業(yè)自身資產(chǎn)負債率較高，結(jié)構(gòu)調(diào)整難度增大。目前，五大發(fā)電集團的負債率均在85%左右。

　　不僅如此，進入類似鋁業(yè)等新領(lǐng)域，投資管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)的復(fù)雜性、風(fēng)險性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實現(xiàn)利潤1000萬元余，低于行業(yè)平均水平。

　　管控一體化

　　由此，包括中電投在內(nèi)的發(fā)電企業(yè)，其從內(nèi)部進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就迫在眉睫。中電投集團總經(jīng)理陸啟洲在內(nèi)部會議上稱，隨著集團公司向綜合能源集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理工作的內(nèi)容和范圍、管理關(guān)系和管理對象都發(fā)生了重大變化?！皹I(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋電、煤、鋁、物流等各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能和規(guī)模在國內(nèi)都舉足輕重。就電力本身來講，也已經(jīng)從過去傳統(tǒng)的發(fā)電為主轉(zhuǎn)變成集常規(guī)電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復(fù)雜，業(yè)務(wù)、職能之間出現(xiàn)大量相互交叉和重疊，因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為當(dāng)務(wù)之急?！标憜⒅薹Q。

　　在陸啟洲看來，過去傳統(tǒng)的單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，已經(jīng)遠不能適應(yīng)一體化協(xié)同發(fā)展的要求。我們現(xiàn)有的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團的控制力

　　據(jù)悉，2010年中電投集團公司年中工作會上，提出管控一體化的構(gòu)想。專門成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，集團公司體改辦牽頭負責(zé)，同時聘請了國際著名的埃森哲公司進行有關(guān)咨詢。

　　2010年，中電投就在5家董事長與總經(jīng)理分設(shè)的二級單位實行總經(jīng)理為法定代表人的設(shè)置方式。繼續(xù)推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善總部職能設(shè)置，新組建6家區(qū)域分公司和專業(yè)公司。

　　2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，對現(xiàn)有20個部門進行重新設(shè)置，這一部分改革已于7月底完成。

　　改革后的中電投集團各專業(yè)化業(yè)務(wù)部門以“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設(shè)了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。

　　在此輪改革中，中電投集團總部的“四個主體、兩個中心”地位得到加強，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體和監(jiān)督考核主體。二三級單位則定位為利潤中心和成本中心。

　　下一步，將重點推進二三級企業(yè)的重組和整合。將按“二級法人，三級管理”對子公司和分公司進行調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)好、資產(chǎn)質(zhì)量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預(yù)期收益、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)質(zhì)量差的分公司改為子公司，有效分散集團公司虧損，降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　實際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業(yè)已經(jīng)開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實業(yè)公司，初步實現(xiàn)了鋁業(yè)板塊內(nèi)部資源的集中調(diào)度、指揮和管理。拿出39個處級、41個科技干部崗位在全公司進行公開競聘。

　　未來風(fēng)險

　　在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實際上也是其降低未來發(fā)展風(fēng)險的一個積極舉措?！霸谖宕蟀l(fā)電企業(yè)中，這是首次深入到股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，值得關(guān)注”。

　　據(jù)了解，中電投“十二五”期間轉(zhuǎn)型的任務(wù)和形式更加嚴峻，在煤電結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，計劃退役小火電27　臺共340萬千瓦。產(chǎn)能達到1億噸以上。煤制天然氣開工建設(shè)100億立方米，投產(chǎn)40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產(chǎn)百萬噸級。集團公司煤炭自給率由2010年的30%上升至40%。同時，清潔能源發(fā)電的比例要提高到40%以上。

　　在電解鋁方面，其產(chǎn)能將達到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產(chǎn)200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產(chǎn)100萬噸。企業(yè)總資產(chǎn)將達到9000億元，主營業(yè)務(wù)收入超過2000　億元，利潤達到180億元。資產(chǎn)負債率控制在85%以內(nèi)。

　　上述分析人士稱，中電投未來發(fā)展仍然面臨幾大風(fēng)險。首先是煤電價格體系短期內(nèi)難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內(nèi)五大電力集團最嚴峻考驗。

　　其次，是隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深化，企業(yè)進入新領(lǐng)域如核電、煤炭、化工不熟悉的產(chǎn)業(yè)，投資管理、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)的復(fù)雜性、風(fēng)險性明顯增大。

　　上述人士稱，這些都要求中電投從內(nèi)外部加強企業(yè)的改革，使管理模式更加適應(yīng)一體化協(xié)同發(fā)展的要求，使組織結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)綜合能源集團發(fā)展的要求。